voor de financiële professional met ambitie

Algoritmen bepalen steeds meer ons leven. Naarmate meer organisaties op weg zijn naar digitale transformatie, is het van vitaal belang dat executives en executives kunnen vertrouwen op de analyses en beslissingen die algoritmen genereren voor hun organisatie. 'Dat is een grote uitdaging voor de business controller', zegt Sander Klous, hoogleraar (UvA) op het gebied van Big Data Ecosystems. 'Interessant, moeilijk en complex, maar wij zijn de generatie die dit vorm kan geven. Een unieke kans!'

De informatiemaatschappij breidt het werkterrein van een business controller veel breder uit. Een jaarlijkse audit verbleekt bij de complexiteit van kunstmatige intelligentie of big data. Een jaarrekening is eenvoudig optellen en aftrekken. Het echte spel begint met verantwoordelijkheid voor gegevens en analyses binnen een organisatie.

'Als je denkt in termen van de impact van een organisatie op de wereld, is het de vraag of de huidige scope van de business controller wel de juiste is. Zou hij het niet veel breder moeten maken?' Dit zijn de woorden van Sander Klous, hoogleraar (UvA) op het gebied van Big Data Ecosystems en partner bij KPMG en spreker op het Nyenrode College Series Controller als Business Partner. 'Ja. Je moet niet alleen nadenken over hoe je financiële verantwoording aflegt, maar hoe ik überhaupt verantwoording afleg over de manier waarop een organisatie de samenleving beïnvloedt? De business controller speelt hierin een centrale rol. Dat is niet te verantwoorden zonder dat de organisatie controle heeft over de data die worden gebruikt en de analyses die worden uitgevoerd.'

Dit betekent dat een organisatie haar algoritmen in control moet hebben. Dat betekent: het opzetten van een beheersingskader, het bepalen van doelstellingen en het vaststellen van standaard werkprocedures. 'Je ziet veel overeenstemming met de besturing die we al langer kennen en gebruiken', constateert Klous. 'Wat is materieel, wat is niet materieel? Wat is relevant, wat is niet relevant? Ook de drie verdedigingslinies komen aan bod en het vierogenprincipe. Een belangrijk verschil is dat je te maken hebt met een agile proces. Dat vraagt ​​iets van de verwerkingsverantwoordelijke, die een aantal zekerheden moet loslaten: documentatie, traceerbaarheid, processen. De boekhouding is niet agile gebouwd.' Klous vervolgt echter: 'De agile werkwijze kent ook sturingen. Neem bijvoorbeeld de definitie van gedaan. Hierin kunt u beheersdoelstellingen vastleggen. Aan het einde van een sprint heb je meestal een productdemo. Dan moet ook worden besproken of het geproduceerde voldoet aan de definitie van gedaan. Maar je moet wel weten waar je die bedieningselementen kunt vinden.'

Het mes snijdt aan twee kanten, betoogt de professor. 'Agile teams hebben de neiging om die controles te vergeten. Dus ook voor die agile teams is dit een interessant proces. Ze krijgen nu de vraag vanuit een andere hoek: hoe ziet jouw definitie van klaar eruit? Dat geeft een andere dynamiek in die teams. En dat is waar je naar op zoek bent. Dat het hanteerbaarder wordt en dat je beter inzicht krijgt in de kwaliteit. Dit zijn we nu samen met de gemeente Amsterdam aan het opzetten bij KPMG (zie kader). Die vraag zie je van alle kanten opkomen: hoe ga je hiermee om? Vaak zie je dat er meerdere teams bezig zijn met algoritmes. En elk team heeft zijn eigen methodes. Dat heeft ook te maken met de onvolwassenheid van het veld. Wij doen al heel lang de boekhouding. Algoritmen niet zo lang. En het controleren van algoritmen is heel nieuw.'

De gemeente Amsterdam gebruikt algoritmen voor haar digitale dienstverlening. Amsterdam heeft een open source systeem ontwikkeld waarin bewoners en bedrijven eenvoudig online aangifte kunnen doen, bijvoorbeeld over afval op straat. Zodra het verzoek is ingediend, identificeert een algoritme het type melding en adviseert welke afdeling het verzoek zal behandelen. Het is de bedoeling dat de aanvraag in de nabije toekomst ook de prioriteit van het verzoek zal bepalen. Machine learning-technologie zal de besluitvorming van het algoritme in de loop van de tijd verbeteren.

Als controller heb je nog wel wat uitdagingen. Er zijn nog geen normen. Daar werken we nu heel hard aan. Zo heeft de Norea (beroepsorganisatie van IT-auditors) een werkgroep opgericht en ook VWData (verantwoorde waardecreatie met data) onderzoekt dit.

Het is erg moeilijk om het succes van een algoritme goed te definiëren. 'Er worden grote successen gevierd op het gebied van AI, zoals AlphaGo, die in het spel Go een mens versloeg. Dat was een waar succes. Om een ​​mens te verslaan heb je meer nodig dan rekenkracht. Daar heb je ook creativiteit voor nodig. Het was niet verwacht dat het zo snel zou gebeuren. Maar de definitie van succes is in dit geval heel eenvoudig: je wint of je verliest. Vanuit dat oogpunt is dit een heel eenvoudig geval.' Het echte leven is niet zo eenvoudig, stelt Klous. 'Neem de vraag wat de beste kandidaat is bij het solliciteren. Het is erg moeilijk om te definiëren wat 'de meest succesvolle kandidaat' is. Vaak val je in historische data. Maar het bevat ook allerlei effecten die je niet in je algoritme wilt hebben. Als je geen goede definitie van succes hebt en geen historische gegevens die vrij van vooroordelen zijn, wordt het erg moeilijk om algoritmen te maken die voldoen aan de verwachtingen van onze samenleving. Je moet dan methoden vergelijken en kijken welke methode beter is. Maar dat is nog steeds geen objectieve methode. Maar vergelijken levert vaak een methode op die beter is dan je had.'

Wanneer een persoon een beslissing neemt is het eenvoudig, dan is de persoon verantwoordelijk. Bij een algoritme ligt dat anders. 'Neem de zelfrijdende auto. Als er iets misgaat, wie is dan verantwoordelijk? Is het de ontwikkelaar van het algoritme of degene die die auto heeft gekocht? Veel oplossingen neigen naar een 'mens in de lus': dat er een mens is tussen de beslissing van het algoritme en de uiteindelijke beslissing. Maar dat is eindig', zegt Klous. 'Dat zie je nu al in de zorg. Algoritmen die röntgenscans besturen, zijn hier al beter in dan artsen van vandaag. Het was goed om er een ander mens naar te laten kijken, want algoritmen maken andere fouten dan mensen. Het resultaat was nog een stuk beter als er ook een mens naar keek. Maar daar begint verandering in te komen: nog even en elke inbreng van een arts is negatief. Dan kunt u niet meer verwachten dat een arts verantwoordelijk is. Je ziet nu al dat artsen zich zorgen maken als ze tegen het algoritme ingaan. Welke verantwoordelijkheid neem ik op mij? Als er een rechtszaak zou komen, wat zou dan uw verhaal zijn? Ook de rechter erkent die uitdaging. Normen ontwikkelen zich niet van de ene op de andere dag. Dit gebeurt doorgaans op basis van jurisprudentie. De rechter moet dus beoordelen of dat algoritme goed genoeg was. Maar hoe gaat zo'n rechter dat bepalen? Ook rechters geven zelf aan dat ze daar nu niet de juiste bagage voor hebben.'

Volgens professor Klous vormt de controller het hart van het ecosysteem. 'De controller heeft al allerlei financiële verantwoordelijkheden. Maar het bereik verandert. Het gaat niet meer alleen om financiën, maar om operationele processen. En je moet laten zien dat je die processen onder controle hebt. Denk aan het dieselschandaal. Je kunt je afvragen of de controller daar heeft gefaald. Had hij niet moeten weten dat je niet op die algoritmen kunt vertrouwen? Als de verwerkingsverantwoordelijke zijn of haar reikwijdte op financiële gegevens heeft gedefinieerd, zijn deze risico's niet afgedekt. In mijn ogen ben je als verwerkingsverantwoordelijke ook verantwoordelijk voor die bredere scope. Je kunt niet zeggen dat dat niet in de financiële ondergang is. Daar is iemand anders verantwoordelijk voor.'

Lees ook: 'Als controller zeggen dat je niet aan big data doet is niet realistisch'

Een belangrijk onderwerp in algoritmen is verklaarbaarheid, zegt Klous. 'Verklaarbaarheid kennen we uit de boekhouding. Maar niemand gaat jaarrekeningen uitleggen aan het grote publiek. Want er zijn allerlei redenen waarom je geen volledige transparantie wilt geven. Dus je controleert het. Bij een controle geeft u aan dat wij geen afwijkingen in de jaarrekening hebben gevonden die ons doen vermoeden dat deze onjuist zijn. Dat betekent niet dat een bedrijf niet failliet kan gaan. Al is dat de perceptie van veel mensen met een onvoorwaardelijke verklaring. Als een bedrijf failliet gaat, zegt iedereen 'hoe kan dat?' En klopt vaak op de deur van de accountant.' Hij vervolgt: 'Met algoritmen is het niet anders. Je wilt niet uitleggen hoe een algoritme werkt. Dat heeft niemand nodig. Neem de zelfrijdende auto. Daar zit een algoritme in. Interne of externe audit moet overeenkomen. Maar niemand is geïnteresseerd in dat algoritme. Mensen willen weten: hoe vaak is er getest en hoe vaak is het misgegaan. Een auditor kan dan zeggen: 'We hebben niet kunnen vaststellen dat dit algoritme fouten bevat.' Hij zegt niet: "Deze auto crasht nooit." Maar zo interpreteert de buitenwereld het. En dat is nog steeds een probleem. Want dit soort algoritmen zitten veel dichter op onze huid dan jaarrekeningen. Als hier iets misgaat, gaat het om mensenlevens.'

Hoe ga je als auditor een uitspraak doen over de werking van een algoritme, zonder je reputatie te schaden? Dat is een vorm van verwachtingsmanagement. Als je dat niet doet, zullen mensen een slechte ervaring hebben. Je krijgt een slechte reputatie en dat is slecht voor je merk. Ook jij als verwerkingsverantwoordelijke bent er om de reputatie van het merk te beschermen. Hoe zorg je ervoor dat mensen van jouw bedrijf of jouw product verwachten wat jij kunt leveren? "En misschien denk je als controller 'dat is niet mijn pak'. Maar als je het niet dekt, wie zal het dan dekken? Als dat niemand is, dan heb je iets te verhogen. Of je gaat het nemen op jezelf, of iemand anders gaat het doen. Maar dat is een bijna identieke functie, alleen in een ander domein. Iets om goed over na te denken.'

Organisaties opereren steeds meer in een complexe en dynamische wereld. Dit geeft de controller ook een meer uitdagende rol. Naast de controlerende taken staat hij het management bij en adviseert hij bij operationele en strategische besluitvorming. De verwerkingsverantwoordelijke is als zakenpartner medeverantwoordelijk voor de waardecreatie in het bedrijf.

Business control is dus wezenlijk anders dan financial control. Het vereist andere vaardigheden en kennis van de controller. Hij heeft inzicht in de wendbaarheid van de organisatie en kan inzicht krijgen in nieuwe businessmodellen waarin waarde wordt toegevoegd op basis van niet-financiële indicatoren. De regiefunctie verandert meer naar een adviserende rol. Dit vraagt ​​om geïnspireerd leiderschap en goede communicatieve vaardigheden.

Nyenrode en cm: organiseren gezamenlijk een lezingenreeks waarin de uitdagingen van de business controller centraal staan. In zes exclusieve lezingen gaan hoogleraren en experts uit het veld in op al deze aspecten. Verdieping, inspiratie en praktijkvoorbeelden geven inzicht in jouw veranderende rol binnen de organisatie. Er is volop ruimte voor vragen en discussies. Start vanaf maandag 1 november 2021. Tijdens deze lezing geeft Sander Klous uitleg over de impact van de informatiemaatschappij op het werk van de verwerkingsverantwoordelijke.

Categorie: Nieuws, Verdieping Tags: AI, Automatisering, BI, Big data, Business control, Business controller, Business Intelligence, Lezingenreeks Business control, Financiële controle, Persoonlijke ontwikkeling Dossier: Automatisering

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Excel bevat honderden sneltoetsen om bepaalde repetitieve taken gemakkelijker te maken. Gezien dat bedrag is het geen wonder dat velen van hen minder bekend zijn. Cm: noem er een paar die ... [Lees meer...]

Als gevolg van de nieuwe standaard IFRS 17 'Verzekeringscontracten', die naar verwachting eind 2021 door de Europese Commissie wordt goedgekeurd, zullen met name verzekeringsmaatschappijen die IFRS toepassen … [Lees meer...]

Als gemeentelijke jaarrekeningen niet worden goedgekeurd door een controlerend accountant, is dit meestal te wijten aan het niet voldoen aan de Europese aanbestedingsrichtlijn. In 2020 zullen er echter meer zijn … [Lees meer...]

Controllers krijgen de komende jaren te maken met nog meer niet-financiële informatie over onder meer de milieu-impact van bedrijfsactiviteiten. Dat is een eis van regelgevers, overheden, … [Lees verder...]

E-facturatie kan een belangrijke rol spelen bij het verhogen van de efficiëntie van bedrijfsprocessen. Door tijdig te starten met de migratie zorgt u ervoor dat uw organisatie mee kan met de … [Lees meer...]

Masterclass Fusies & Overnames 1 & 2 december 2021 – Nyenrode, Breukelen

Masterclass Strategisch Performance Management voor Financials 2 & 3 december 2021 – De Nieuwe Poort, Amsterdam

The art of Performance 13 december 2021 – TIAS, Utrecht

Lezingenreeks Accountancy & Controlling Start 8 maart 2022 – Nyenrode, Breukelen

Data Driven Finance lezingenreeks Start 9 maart 2022 – Zeist

Lezingenreeks Risk & Compliance Start 10 maart 2022 – Nyenrode, Breukelen

Lezingenreeks Fraudebestrijding, Integriteit & Ethiek Start 7 april 2022 – Zeist

Cursusreeks Business Administration for Financials Start 9 mei 2022 – Zeist

Lezingenreeks Turnaround Management & Restructuring Start 17 mei 2022 – Nyenrode, Breukelen

Cursusreeks Controller als Business Partner Start 18 mei 2022 – Nyenrode, Breukelen

Lezingenreeks Risk & Compliance Start 6 september 2022 – Nyenrode, Breukelen

Lezingenreeks Turnaround Management & Herstructurering Start 21 september 2022 – Nyenrode, Breukelen

Lezingenreeks Accountancy & Controlling Start 22 september 2022 – Nyenrode, Breukelen